프로세스 유형 Part2

Project, Job Shop, Batch, Assembly(Repetitive), Continuous

---

Product - Process Matrix

• 90년대까지 Transformation Process는 다품종 소량 생산의 Job Shop 방식과 소품종 대량생산의 Flow Shop 방식으로만 분류되어 옴.
• Cost 경쟁력 관점에서 다품종 대량생산 방식은 불가능한 것으로 간주

---

프로세스 유형 설명

• Job Shop: 주문생산공정
  • 대상 제품이나 서비스가 매우 다양하고 개별 제품이나 서비스의 양이 적을 때 사용 → 공정 중심 전략
  • 처리과정은 단속적(intermittent)이고, 처리대상은 여러 가지 소규모 일감들로 각기 처리 요구사항이 다름.
  • 범용(general-purpose) 장비와 숙련공들에 의한 높은 유연성이 특징
• Flow Shop: 흐름공정
  • 처리대상의 다양성과 각 대상 별 산출량이 아주 크지도 않고 적지도 않은 중간정도일 때 → 제품 중심 전략
  • 장비들은 Job Shop만큼 유연할 필요는 없지만 처리과정은 단속적(intermittent)
  • Job Shop에 비해 처리대상의 다양성이 상대적으로 낮아서 인력의 숙련도 요구는 상대적으로 낮음.

---

Flow Shop의 세분화

	배치 공정 (Batch)	이산 공정 (Assembly)	연속 공정 (Continuous)
설명	- 정해진 양의 재료를 투입해 하나의 '배치(batch)' 단위로 생산을 완료 - 다음 배치 전 세척, 준비 등 조건 변경이 수반	- 고유 식별이 가능한 부품을 가공하거나 조립하여 완성품을 만드는 방식 - 제품 단위 식별과 납기 중심 운영이 특징	- 연속공정은 중단 없이 재료가 흐르며 반응 - 가공, 변화가 일어나는 공정, 대량의 동일 제품을 장시간 동안 일관되게 생산
대표 산업	제약, 식품, 화장품	자동차, 전자, 기계	석유화학, 제지
공정 흐름	배치 단위 반복	공정 경로 따라 이동	실시간, 멈춤 없음

---

프로세스 유형 설명 - Job Shop

• 특정 기능(function)을 수행하는 Department들이 존재
• 개별 Output마다 Input의 종류, 처리를 위해 요구되는 Department들의 유형, 처리시간이 상이한 Transformation system (Each output is processed differently)
• Low volume of Wide variety of outputs (다품종 소량 생산)
• 사용 장비 = General-PURPOSE equipments
• 업무 성격 = Labor-intensive(작업 난이도가 높음)
• 적합한 산업 = Service organization (Customization이 용이하기 때문에)

병원 예시

• Department들은 고유한 기능(function)을 가지고 있음.
  • 원무과, 내과, 소아과, 이비인후과, 처방전과…등은 고유한 업무를 수행
• 각 Department는 고유 기능 범주안에서 다양한 형태의 서비스를 제공할 수 있음.
  • 내과가 제공하는 서비스 유형 = 감영, 내분비, 알레르기. 혈액, 신장, 소화기,호흡기…
  • 알레르기 내과 서비스 유형 = 만성기침, 면역치료, 두드러기, 결막염, 꽃가루 알레르기,…
• 각 Department에는 고유 기능을 수행할 수 있는 전문 Staff과 Equipment들이 있음.
  • 내과에는 내과 전문 의료진과 간호사 , 의료장비들이 있음.
• 특정 Department에 소속된 Staff은 다른 Department의 고유 기능들은 수행 못함.

 

• Job Shop의 장점
  • FLEXIBILITY needed to respond to individual demands
  • 고도의 skill을 요하는 업무 수행을 통해 업무 만족도 향상
  • Output-based Incentive 지급 가능 (예: 대학병원 의사 특진료)
• Job Shop의 단점
  • Low productivity
  • Managerial control이 매우 어려움.

---

프로세스 유형 설명 - Batch Process

• 표준화된 제품을 대규모로 생산하는데 사용되는 시스템
• 일반적으로 소품종 대량 생산을 추구함.
• 특정 유형의 Output들은 동일한 Input, 공정순서, 처리시간을 가짐.
• 사용 장비 = LARGE, SPECIAL-PURPOSE equipments
• 업무 성격 = Heavily automated (작업 난이도가 낮음)
• 적합한 산업 = 자동차 생산, 철강 제품 생산, 메모리 반도체 생산
• 보험회사의 Insurance claim 처리 프로세스도 Flow Shop의 특징을 가지고 있음.

• Batch Flow Shop의 장점
  • High productivity
  • Low per unit cost
    • ✓ 근거 : 대량생산, 원자재 대량구매, 자동화 생산라인에 의한 높은 수준의 생산성, 비교적 낮은 인건비, 관리의 용이
• Batch Flow Shop의 단점
  • 제품의 다양성, 생산속도의 변화, 제품 디자인의 변화 등의 수용이 용이하지 않음.
  • 작업 난이도가 낮기 때문에 Output-based incentive 제공이 용이하지 않음.
  • 특정 Line이 중단될 경우 전체 생산 공정 중단.

---

IBM Credit

IBM Credit 사례는
운영관리에서 “프로세스 개선(Process Reengineering)”의 대표적인 예로 정말 자주 나오는 케이스

1️⃣ 문제 상황 (Before)
IBM Credit은 고객의 대출 승인(credit approval) 을 처리하는 회사

- 기존 프로세스 문제
신청서가 여러 부서를 순차적으로 이동
각 부서가 일부만 처리
다시 다음 부서로 전달

- 부서별 분업 구조 → 결과
처리 시간: 6일
실제 작업 시간: 90분

- 즉, 대부분 시간은 대기(Waiting time)

2️⃣ 핵심 문제
프로세스가 기능 중심(functional) 으로 나뉘어 있음업무가 여러 부서로 쪼개짐병목 + 대기 시간 발생
→ 전형적인 비효율적인 프로세스

3️⃣ 해결 방법 (After)
IBM은 방식을 완전히 바꿈: 

- 기존
여러 부서가 나눠서 처리

- 개선 후
한 사람이 전체 프로세스를 처리 (→ Case Manager 방식)

4️⃣ 결과
처리 시간: 6일 → 4시간
생산성 대폭 증가
고객 만족 증가

5️⃣ 핵심 개념 (이 사례가 의미하는 것)
1. Process Reengineering
👉 프로세스를 근본적으로 재설계

2. 병목 제거
👉 불필요한 이동/대기 제거

3. 기능 중심 → 프로세스 중심
👉 부서 기준이 아니라 고객 흐름 기준

4. Lead Time 단축
👉 총 소요 시간 drastically 감소

---

National Bicycle 사례

• National Bicycle = Subsidiary of Matsushita
• Brand = Panasonic & National Bicycle
• Forecasting의 어려움으로 인한 매출 급감
• 전년도에 만들어진 자전거 중 20%가 재고로 다음해로 이월

National Bicycle의 변화

• 자전거 주요 공정을 모듈화 (Flow Shop -> Job Shop)
• Panasonic Order System이라고 불리우는 주문 시스템을 대리점에 설치
  • 고객의 신체치수와 손잡이의 폭을 측정하는 기계가 내장
  • 고객은 모델 유형, 색상, 자기 취향에 맞는 부품 선택
  • 이 정보는 즉시 공장으로 전송되고 CAD (Computer-Aided Design) 시스템이 3분내에 기술적 세부사항들을 만들어냄.
  • 해당 모듈을 만들 수 있는 Department로 자동으로 전송
• 2주 후에 고객에게 배송
• 두드러진 제조원가의 상승은 없었음.

Natural Bicycle의 자전거 생산 방식

• 고객으로부터 Customized 자전거 주문 접수
• Customized 자전거 조립에 필요한 module들을 Department에서 생산 (Job Shop 방식)
• Cell에서 Module들을 조립(Flow Shop 방식)하여 자전거 생산 완료

ATO = MTS - MTO Integration

National Bicycle 사례는 Mass Customization + 생산 전략 전환을 설명할 때 나오는 대표적인 예
IBM Credit이 “프로세스 개선”이라면, 이건 “맞춤화와 유연 생산 시스템” 케이스

1️⃣ 배경
일본의 National Bicycle (파나소닉 자전거)
👉 고객 요구: 다양한 디자인색상프레임부품 선택
👉 즉, Customization 요구 증가

2️⃣ 문제
기존 방식으로는 맞춤형 생산 → 비용 증가 / 생산 속도 ↓ / 효율성 ↓
👉 일반적으로, Customization ↔ Low Cost = Trade-off

3️⃣ 해결 방법 (핵심!)
National Bicycle은
👉 Mass Customization 시스템 도입

- 핵심 아이디어
고객이 옵션 선택 (온라인/매장)모듈화된 부품 사용유연한 자동화 생산 시스템

4️⃣ 어떻게 가능했나
① 모듈화 (Modular Design)
자전거를 부품 단위로 분해표준 부품 + 선택 옵션 조합

② Flexible Manufacturing System (FMS)
자동화 + 유연성 동시에 확보다양한 제품 빠르게 생산 가능

③ IT 활용
주문 → 생산 시스템 바로 연결고객 주문이 바로 생산으로 이어짐

5️⃣ 결과
맞춤형 제품 제공 ✔
비용 증가 최소화 ✔
빠른 생산 ✔

👉 Customization + Efficiency 동시 달성